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Di pari passo con la Digital Transformation, ormai radicata nella società odierna e inarrestabile nel suo sviluppo, anche il mondo delle vendite sente la necessità di rinnovarsi ed adattarsi ad un mercato sempre più mutevole ed esigente.

Dinanzi ad un panorama ogni giorno più complesso, in cui il consumatore è pervaso da possibilità infinite, l’esigenza di offrire la soluzione più mirata e contingentata diventa l’obiettivo centrale delle figure sales.

Questo apre le porte alla Sales Transformation: il cambiamento che consente di fornire ai venditori le risorse di cui hanno bisogno per vendere in modo più efficace.

In una realtà digitale ormai consolidata, le nuove tecnologie sono sempre più accessibili ed orientate verso un potenziamento dei risultati di business.

Tuttavia, da sole non bastano per condurre l’azienda ai risultati sperati: possono abilitare nuove modalità di lavoro, di interazione, di raccolta dati su mercato e clienti, ma senza il giusto mindset e il rinforzo delle capacità umane nel gestire il cambiamento, questo non può avvenire nella maniera più efficace.

 

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Che cosa intendiamo per Sales Transformation?

Il cambiamento nel settore delle vendite inteso come una trasformazione cross-funzionale che coinvolge tutti i processi di gestione e sviluppo necessari per il raggiungimento degli obiettivi di business. Capacità e competenze di vendita interfunzionali devono essere organizzate in maniera sistematica e coerente, coinvolgendo tutti i soggetti interessati: dalle unità operative, alle funzioni di supporto, al management.

Come rendere possibile questo cambiamento in impresa? In questo articolo parleremo di:

  1. Il Sales Enablement
  2. Avviare il processo di Sales Enablement in impresa
  3. Allineare il Revenue Goal alla visione d'impresa
  4. Definire il framework per il lead scoring
  5. Costruire il Service Level Agreement (SLA)
  6. Mantenere l'allineamento con gli Smarketing Meeting
  7. Conclusione

 

1. Il Sales Enablement

Sviluppare il business attraverso la definizione di una strategia di Sales Enablement.

La chiave di volta necessaria per abilitare l’azienda alla Sales Transformation è una strategia in grado di fornire le giuste informazioni in modo puntuale. Questo significa che deve essere nelle mani della figura sales più indicata, nel momento più indicato, utilizzando il canale ed il formato più indicati.

Le azioni vanno pianificate, gestite ed elaborate affinché siano coerenti, contingenti e rispondano alle esigenze delineate nella maniera più efficace.

Per far sì che questo accada, è fondamentale che il team di marketing e il team di vendita operino in sinergia, applicando la metodologia inbound, ovvero un approccio che consiste nel fornire contenuti e risorse di valore, coerenti con i bisogni del target e in grado di aumentare il livello di consapevolezza del prospect in merito al brand e alle soluzioni offerte.

Al giorno d'oggi, indipendentemente dal settore in cui si opera, attrarre i potenziali clienti è molto più efficace che inseguirli e cercare di convincerli a comprare.

In questa prospettiva si inserisce il Sales Enablement: l’insieme di strategia, processi, tecnologie e contenuti che danno maggior potere al reparto commerciale per vendere in maniera più efficace, riducendo significativamente la durata delle trattative.

Perché il Sales Enablement è importante?

Non è più una novità che la maggior parte delle persone, oggi, abbia un approccio digital-first. A confermare questa tendenza anche nell’ambito vendite è una recente ricerca di Forrester, la quale mostra che il 92% degli acquisti B2B iniziano da una ricerca, che nel 68% dei casi è eseguita solamente online e condotta in autonomia.

Il cambio di prospettiva è diventato indispensabile da quando internet e i social network hanno rivoluzionato l’approccio alla vendita, inserendosi in maniera incisiva nel rapporto compratore-venditore. Le cause del cambiamento sono molteplici ed evidenti, ma meno prevedibile è la risposta dei sales.

Dal momento in cui il consumatore è diventato utente e l’utente è stato posto al centro di una vastissima gamma di alternative possibili, la missione del sales è cambiata: deve porre il prospect e le sue (mutevoli, ma rilevabili) esigenze al centro del processo di vendita.

 

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Prima della digitalizzazione, se si voleva acquistare qualcosa, la principale fonte di informazione era la persona che la vendeva. A lui era affidato il compito di rispondere, lui poteva confermare o smentire, dire se il prodotto o servizio rispondeva alle esigenze, se valeva il prezzo che gli era stato attribuito, se c’era un’alternativa più allettante o se lo si poteva trovare ad un prezzo più conveniente.

Oggi non è più così. Oggi lo scettro è nelle mani del prospect, che conosce le alternative, che è sempre più informato, educato e - ne consegue - più esigente. È vero, ha tante domande. Alla maggior parte delle quali, però, ha imparato a rispondere da solo.

HubSpot ci conferma, infatti, che il 70% della ricerca svolta da un acquirente viene fatta prima di parlare con i reparti di vendita, mentre il 59% preferisce addirittura non confrontarsi affatto con loro. A questo punto, cosa può incanalare in maniera più efficace e spontanea le scelte dei consumatori? Le strategie di marketing. Questo ci suggerisce che l'influenza del marketing sulla vendita è in continuo aumento.

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2. Avviare il processo di Sales Enablement in impresa

Posto che, come suggeriscono le evidenze, il più della decisione d’acquisto viene presa online e in autonomia, senza il contributo del sales, diventa prioritario sviluppare in maniera mirata e coerente il Buyer’s Journey.

Per sfruttare al meglio le opportunità di questo approccio digital-first applicato alle vendite e sradicare il paradigma che vuole il sales fuori dall’esperienza di consideration, è fondamentale attuare una metodologia inbound.

In questo modo, il team sales verrà coinvolto molto prima nel processo di acquisto, riuscendo ad impostarlo in maniera profittevole per il fatturato ed aumentando le proprie probabilità di successo.

Questo è ciò che caratterizza il Sales Enablement: riunire il marketing e le vendite per stare al passo con gli acquirenti, oggi più potenti che mai. Il team di vendita ha bisogno di processi solidi e contenuti eccellenti se vuole evolversi e generare risultati di valore nel panorama moderno, e il marketing è il dipartimento che può fornirgli le risorse necessarie.

Gli elementi fondamentali per sviluppare una strategia di Sales Enablement sono tre:

1. Definizione di un obiettivo chiaro e condiviso 

Il Sales Enablement si costruisce con i processi, i contenuti e le tecnologie che permettono ai team di vendita di vendere efficacemente ed impiegando il minor tempo possibile. Ne consegue che l’obiettivo dovrebbe essere basato sui risultati di vendita, piuttosto che sulle tradizionali metriche di marketing.

In questo le due prospettive coincidono: l’approccio attuale alle vendite, che coinvolge l’esplorazione dell’utente, è in grado di monitorare il numero di lead e le entrate generate.

L’obiettivo primario del marketing rimane guidare la crescita dell’organizzazione, e questa come si misura? Con le entrate.
Questo rappresenta il punto di congiunzione in cui si incastrano gli obiettivi del marketing e del sales, partendo da ciò si sviluppano le componenti che condurranno i team verso il raggiungimento dell’obiettivo.

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2. Identificazione dell'Ideal Customer Profile

Il modo migliore per aiutare i sales a vendere è, senza dubbio, orientarli verso le persone più propense all’acquisto. Il tempo impiegato a convincere un target sbagliato non è recuperabile e, soprattutto, impatta negativamente sul risultato.

Quindi, se l’obiettivo è migliorare l’efficienza delle vendite, bisogna aumentare il tempo che i Sales spendono a parlare con acquirenti più qualificati e ridurre la quantità di tempo dedicata ai consumatori non in target.

3. Definizione di una Content Strategy per lo smarketing

Normalmente è affidata al marketing, ma anche in questo caso il
dipartimento non può agire da solo. In quest’ultima fase, tanto quanto nelle precedenti, i due dipartimenti devono agire in maniera sinergica: le energie devono essere concentrate verso il raggiungimento di un obiettivo comune, indirizzate ad un target delineato, ma attraverso un contenuto ad hoc coerente con i risultati che si intende conseguire.

Con il giusto mindset, sarà facile rendersi conto del fatto che il team sales ha sempre prodotto contenuti, ma non li definiva tali. Non li sviluppava nella maniera più ingaggiante. Non li incanalava in maniera strategica.

Il contributo dei sales nella creazione di contenuti strategici è fondamentale: i sales conoscono gli interlocutori, ascoltano le domande e forniscono risposte sul campo.

Il collegamento è immediato: la risposta alla domanda è il contenuto, ma per far sì che quest’ultimo fornisca la risposta esatta è
necessario unire le conoscenze maturate sul campo dalle figure sales con le strategie adottate dal team marketing.

Una volta stabiliti gli elementi chiave, necessari per orientare una strategia di Sales Enablement, l’impresa deve svolgere una serie di passaggi fondamentali, atti a sviluppare in maniera coerente dei processi efficaci.

Quali sono le step fondamentali per sviluppare un processo di Sales Enablement? 

  • Allineare il Revenue Goal alla visione d’impresa

  • Definire il framework per il lead scoring e impostare le variabili per l’attività di validazione del lead (MQL e SQL)
  • Costruire il Service Level Agreement (SLA)
  • Mantenere l’allineamento con gli Smarketing Meeting

 

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3. Allineare il Revenue Goal alla visione d'impresa

Il primo passo per implementare una strategia di Sales Enablement in impresa è capire cosa si vuole ottenere: quali sono gli obiettivi. Per delineare i più significativi è necessario avere una visione di ciò a cui queste vendite dovrebbero portare.

Riassumendo: il team sales e il team marketing devono essere allineati intorno ad una visione d’impresa condivisa che tenga conto del costo della visione e degli obiettivi per il team.

Avere una visione è profondamente diverso dall’avere un obiettivo. Sono due concetti diversi, ugualmente indispensabili, ma che svolgono funzioni separate all’interno della strategia.

Se l’obiettivo è un risultato metrico, qualcosa che si può spuntare dalla lista una volta ottenuto, la visione è perennemente in essere, non deve avere un punto d’arrivo, ma solo un modus operandi che incanala e gestisce tutti i processi in maniera centrica.

Senza una visione capace di motivare il team nel raggiungimento degli obiettivi condivisi, qualsiasi sforzo atto al raggiungimento di un obiettivo può essere corretto, ma dislocato, quindi inefficace e vano nell’indirizzare l’impresa al risultato. La visione d’impresa dovrebbe essere audace e a lungo termine, mentre l’obiettivo deve essere SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.

 

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Dal lato sales, spesso gli obiettivi di comunicazione si identificano con gli obiettivi di guadagno, che possono sembrare completamente arbitrari se non sono legati a qualcosa di più concreto.

Qui, entra in gioco la visione: identificando una visione che renda ugualmente entusiasti sales e marketing e calcolando quanto costerebbe raggiungerla, si otterranno obiettivi di entrate che coinvolgeranno entrambi i team.

La visione è stata scomposta e declinata in un obiettivo di guadagno, in maniera coerente e soddisfacente per entrambe le aree, generando un valore che verrà recepito dagli stakeholder.

Tuttavia, è bene ricordare che obiettivi audaci possono ispirare le persone e i team a realizzare progetti che non avrebbero mai creduto possibili, ma obiettivi banali possono disincentivare l’impegno e la serietà preposti dalla visione. È fondamentale assicurarsi che le figure coinvolte siano pienamente convinte di ciò che è possibile.

È importante, quindi, sviluppare una visione in cui marketing e sales possano credere fermamente e fortemente. Solo in questo modo, man mano che i processi e i contenuti verranno messi in atto, che le tecnologie verranno implementate, si giungerà a capire la nuova linea di base che condurrà agli obiettivi futuri.

Obiettivi che guarderanno (e guideranno) ad una grande ed unica visione.

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4. Definire il framework per il lead scoring 

Questo è uno step fondamentale del processo di Sales Enablement e riguarda la generazione di lead. Peccato che incrementare i lead non basta, se l’obiettivo è la vendita.

È necessario che i lead siano qualificati, che quindi il team di marketing sia in grado id generare lead che possano incontrare le esigenze del team di vendita. In questo caso, si parla di Lead Qualification, ovvero un processo condiviso tra marketing e sales che prevede la validazione del lead al momento della creazione sulla base di parametri condivisi con il management e che possiamo riassumere all’interno dell’Ideal Customer Profile di cui parleremo nel prossimo paragrafo (inserire slide di riferimento quando disponibile).

Per quanto allettante possa apparire una metrica come il cost-per-lead, è significativa solo in parte se il fine sono le vendite. È invece fondamentale, per il marketing, assicurarsi che la generazione di lead possa trovare riscontro in area sales, che i lead generati possano evolvere in chiusure nel lato vendite. Per far sì che questo accada, marketing e vendite devono condividere una definizione di ciò che è un lead qualificato.

Come capirlo? In prima analisi, riunendo i due team e facendo loro due domande essenziali:

 

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1. Cosa rende qualcuno adatto all'offerta dell'impresa?

La riposta a questa prima domanda corrisponde ad una metodologia molto usata nel marketing, ovvero l’elaborazione delle Buyer Personas: personaggi semi-fittizi che delineano il profilo dei clienti ideali.

Questi personaggi, verosimili ma non reali, riassumono gli attributi di base che definiscono l’utente un vero e proprio prospect.

Per rendere lo sviluppo della Buyer Persona più fluido e coerente, può
essere utile chiedersi quali sarebbero le caratteristiche che una persona dovrebbe avere per essere adatta all’offerta. Tutti gli elementi emersi dovranno essere elencati e trasformati in una lista di controllo.

Si andranno a creare buyer personas che rappresenteranno il core target, quindi al centro del mirino. Altre saranno trasversalmente compatibili, ma comunque importanti, quindi si potranno definire un potential ed eventualmente un extended target.

In ultima analisi, bisogna considerare che le persone non sempre prendono decisioni in completa autonomia.

A volte si ha a che fare con un core target che - per natura - delega parte della decisione finale a un’altra persona che ricopre un ruolo di influenza nella sua vita. Per questo motivo, alle volte, può essere utile delineare il profilo di una Buyer Persona secondaria.

Può essere altrettanto utile, per una profilazione più dettagliata e un
maggiore controllo del rischio nella fase di strategia, prevedere lo sviluppo di una Negative Persona, il profilo del cliente tipo che può far perdere tempo ai sales, ostacolandoli nell’obiettivo e danneggiando i risultati.

Molto compatibile con l’idea di Buyer Persona, ma non completamente identico, è il l’Ideal Customer Profile (ICP): comunemente chiamato profilo dell'acquirente ideale, rappresenta il cliente perfetto per ciò che la tua organizzazione offre. Non è solo la persona più compatibile con la tua offerta, ma è la persona che stai cercando.

Se fatto correttamente, un ICP può aiutare a definire i problemi che il tuo prodotto o servizio può risolvere, ad allineare le capacità del tuo prodotto/servizio con le esigenze dei clienti, e ad assistere nella definizione della tua futura road map per gli aggiornamenti e i cambiamenti del prodotto/ servizio.

Per definire il profilo ICP, sono necessarie alcune caratteristiche psicografiche di base:

  • Budget / Revenue / Dimensioni dell'impresa - qual è la soglia di costo più bassa che un cliente dovrebbe pagare per il prodotto / servizio in questione?
  • Settore - ci sono settori specifici in cui si inserisce il business di riferimento?
  • Posizione geografica - ci sono limitazioni territoriali o aree di interesse maggiore?
  • Aspetti legali - ci sono ragioni legali che limitano una potenziale base di clienti? Può essere il caso dell'età, l'ubicazione o le restrizioni governative. 
  • Limitazioni di prodotto/servizio - Esiste un Accordo sul Livello di Servizio (SLA) con i clienti per soddisfare un certo tempo di risposta? 

Queste sono le qualità che un lead deve avere per essere considerato un lead qualificato. 

 

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2. Quali azioni dimostrano che qualcuno è pronto per le vendite?

Qualche persona potrebbe essere adatta al servizio o prodotto che offri, ma se è concentrata su altre priorità, probabilmente non è il momento giusto per avere una conversazione con i sales.

A volte le persone sono in target, ma non sono ancora pronte per il passo finale. Ci sono infinite ragioni che possono aver spinto l’utente a visitare un sito e non tutte fanno riferimento all’acquisto.

Questo passaggio è indispensabile che venga colto dal team di marketing e dai sales: capire quando una persona ha attraversato la linea dall’interesse passivo all’effettiva intenzione d’acquisto richiede un input da entrambi i team. Oltre, probabilmente, ad una significativa quantità di sperimentazione.

Una volta delineati gli attributi che rendono qualcuno adatto all’offerta e le azioni che indicano la propensione o meno all’acquisto, è possibile combinare le due cose per definire un lead qualificato dal marketing, un Marketing Qualified Lead (MQL).

Gli MQL sono, in definitiva, ciò che il marketing deve inviare al team di vendita: lead che sono sia compatibili con l’offerta, sia pronti per una conversazione di vendita.

Quattro categorie che vanno organizzate in una matrice, qui si parla di lead qualification matrix, in cui i lead sia pronti che adatti saranno gli MQL, i profili di interesse. A questa matrice andrebbe aggiunta una colonna: gli hand-raiser, coloro che chiedono esplicitamente di parlare con le vendite.

Non sempre chi alza la mano ha una propensione effettiva all’acquisto.

Molto probabilmente sono buoni lead, seppur tecnicamente poco adatti. In quel caso, il marketing deve qualificare ulteriormente la persona prima di collegarla alle vendite. In definitiva creata la matrice, si decide quali categorie dovrebbero essere inviate al team sales e quali dovrebbero essere ancora coltivate dal team marketing. In questo modo, si avrà una solida base di lead qualification per costruire il resto della strategia di Sales Enablement.

 

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5. Costruire il Service Level Agreement (SLA)

Partiamo da un presupposto: l’azienda deve avere un obiettivo di fatturato chiaro. Ma affinché questo venga centrato, i team coinvolti devono capire quali saranno i rispettivi ruoli nel raggiungimento di tale obiettivo.

Il modo migliore per aiutare marketing e sales a delineare con precisione i loro ruoli all’interno della strategia di Sales Enablement è un accordo sul livello di servizio: un Service Level Agreement (SLA).

Uno SLA è un accordo tra un fornitore di servizi e il suo cliente che garantisce un certo risultato.

Quando si tratta di vendite e marketing, quindi due reparti della stessa impresa, diventa un accordo a due vie: con il marketing, che promette un certo numero di lead alle vendite, e con le vendite, che promettono di contattare quei lead entro un determinato tempo.

Calibrare gli sforzi di marketing in modo da fornire un portafoglio ideale di vendite ai sales è un risultato chiave del Sales Enablement. Sviluppare uno SLA aiuterà a raggiungere questo obiettivo.

Senza quest’ultimo, il marketing e le vendite potrebbero inseguire obiettivi diversi e persino conflittuali. HubSpot ci fornisce altri dati utili riguardo alle maggiori opportunità che possono avere le imprese che definiscono un corretto SLA:

  • il 34% di possibilità di avere un incremento del ROI su base annua rispetto ai competitor;
  • il 21% di probabilità di ottenere maggiori investimenti;
  • il 31% di possibilità di assumere ulteriori commerciali per rispondere alla domanda crescente.

Lo SLA deve essere chiaro e inequivocabile: ogni punto deve essere il più comprensibile possibile. Affinché sia completo ed efficace, deve contenere:

  • gli obiettivi aziendali, di marketing e commerciali;
  • i canali di comunicazione;
  • una metodologia che stabilisca un metodo per la risoluzione di eventuali conflitti;
  • le soluzioni da applicare qualora non si raggiungessero gli obiettivi prefissati;
  • i premi stabiliti per il conseguimento di tali obiettivi e - soprattutto - i consensi finali da parte di tutte le figure coinvolte.

L’obiettivo dell’accordo è che diventi una vera e propria guida, che questo sia in grado di gestire i processi che vedono coinvolti i due team in maniera equiparata.

Essendo un contratto ufficiale come tale deve essere considerato: ciò comporta il fatto che un referente di entrambi i team deve mettere per iscritto che è a disposizione per ogni necessità legata al raggiungimento degli obiettivi e, se necessario, il documento può essere revisionato e modificato seppur gli eventuali cambiamenti debbano essere sempre condivisi.

 

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6. Mantenere l’allineamento con gli Smarketing Meeting

La sinergia tra i due team rappresenta il presupposto fondamentale affinché la strategia di Sales Enablement abbia successo. Questo comporta un mantenimento costante delle politiche di "smarketing" come definito da HubSpot.

L'allineamento tra sales e marketing rappresenta il connubio e la sinergia tra marketing e sales, protagonisti di questa visione strategica imboccata dalle imprese che vogliono rinnovare i loro processi di vendita.

L’allineamento viene sostenuto e consolidato attraverso riunioni periodiche e continui - oltre che costanti - momenti di confronto in riferimento a tutte le attività prese in analisi: dall’elaborazione delle Buyer Personas ai protocolli di intervento sui lead nel loro percorso.

Inoltre, come ci ricorda HubSpot:

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La Digital Transformation ha fornito immense opportunità alle vendite, che nonostante i cambi di rotta portati dall’affermazione di internet e dei social media, possono ancora ricoprire un ruolo attivo nell’incanalare le scelte dei consumatori, ormai sempre più autonomi. 

Il vero punto di incontro tra le strategie di marketing e i processi di vendita, nell’universo digitale presidiato dai social media, è il Social Selling.

In definitiva, quali sono i vantaggi di un’efficace strategia di Sales Enablement, in cui marketing e sales coadiuvano le loro forze verso degli obiettivi comuni?

Le ripercussioni positive sul business sono molteplici ed ugualmente rilevanti, a partire da una considerevole generazione di awareness. La consapevolezza verso il servizio o prodotto presentato, arriverà ad un punto tale da produrre lead in entrata. Lead che saranno qualificati, pronti o ulteriormente coltivabili dal team marketing.

In seconda battuta, ma non meno importante: la creazione di materiali educativi sul prodotto o servizio.

 

7. Conclusione

In conclusione, la collaborazione con il team di marketing garantisce una segmentazione ed una profilazione più qualificata del lead, in grado di orientare in maniera ottimale gli sforzi dei sales.

La scelta di allinearsi rappresenta da una parte una direzione strategica, dall’altra un cambio di prospettiva: il Sales Enablement deve essere un modus operandi, una modalità insita nella cultura aziendale. Se si ritiene che questa metodologia di approccio abbia un’impatto positivo sulle vendite, allora ogni parte dell’azienda avrà interesse a svilupparla con successo.

Le aziende in grado di capire che tutti i dipendenti sono coinvolti nel contribuire alle prestazioni di vendita, favorendo i processi di allineamento e di sinergia, sono quelle che colgono il vero significato del Sales Enablement.

 

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