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Lo smart working è da sempre una tematica sulla quale si è focalizzata l'attenzione e lo studio da parte di organizzazioni e di esperti. Le indagini e le ricerche sul campo hanno spesso portato a risultati contrastanti: nato come uno strumento per migliorare la conciliazione vita/lavoro, a fronte del lockdown si è trasformato in un'esperienza di remote working.
Smart e remote working sono modi differenti di affrontare il lavoro. Partiamo dalla definizione di smart working dell’Osservatorio del Politecnico di Milano:
Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.
Purtroppo, come ben sappiamo, il periodo trascorso a lavorare da remoto negli ultimi due anni non sempre ha funzionato così bene. Molte persone hanno sofferto la mancanza di relazioni, l’iper-connessione dettata da ritmi di lavoro sempre più intensi e quindi, per assurdo, una minor flessibilità rispetto al lavoro in ufficio.
Tuttavia, la maggior parte dei lavoratori vorrebbe continuare con questa modalità, perché ritiene che lavorare da casa sia comunque più funzionale e meno logorante rispetto allo spostarsi tutti i giorni per andare in ufficio.
La ricerca fino ad oggi evidenzia inoltre alcuni aspetti che solo ora, a fronte di questo esperimento massivo, sono emersi sotto i nostri occhi. Ne abbiamo parlato con Ivana Pais, Full Professor of Economic Sociology presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore.
Ecco cosa ci ha raccontato.
Ivana, possiamo dire che l'epidemia da Covid-19 ha prodotto una sorta di "congelamento" nel contesto lavorativo: l'assenza di prossimità ha messo in stand-by la normalità lavorativa a cui tutti noi eravamo abituati. A distanza di due anni possiamo dire che lo smart working è qui per restare. Quali sono i vantaggi e gli svantaggi derivanti dall’adozione dello smart working all’interno dell’impresa?
Il Covid-19 è stato un acceleratore rispetto alle decisioni prese per il lavoro da remoto, soprattutto se pensiamo che prima della pandemia meno del 6% dei lavoratori aveva sperimentato lo smart working, mentre durante la pandemia circa un terzo delle persone ha lavorato dalle proprie abitazioni.
Nello shock culturale di questa sperimentazione, però, ci siamo spesso dimenticati di quelli che non hanno potuto farlo. L’Italia è stato uno dei Paesi che ha vissuto la crescita più forte del numero di lavoratori da remoto e, come spesso accade, c’è stata grande differenza tra le diverse aree geografiche.
Le regioni nelle quali si è avvertita un’adozione maggiore del lavoro da remoto sono state quelle del Nord Italia e nel Lazio. Le ricerche dell’Istat hanno identificato circa 8,2 milioni di lavoratori classificabili come “smart workers” potenziali.
Se volessimo escludere quei lavoratori che sarebbe meglio lavorassero in presenza (circa 835.000 insegnanti - fonte Istat 2020) avremmo “solo” 7 milioni di lavoratori che hanno la possibilità di svolgere le proprie attività da casa.
Ciò significa comunque escludere due terzi della popolazione lavorativa dal tema dello smart working, e questo è un problema che va affrontato. Molte ricerche indicano che la maggior parte di coloro che hanno sperimentato il lavoro da remoto ne ha colto i vantaggi, principalmente riassumibili in un miglior equilibrio tra vita privata e lavorativa, e molti vorrebbero proseguire. Tuttavia dobbiamo chiederci: come reagirebbero tutte quelle persone che non svolgono lavori che possono essere gestiti con questa modalità? Quanto si amplierebbe il divario sociale escludendo da questa possibilità una fetta così ampia della popolazione?
Sottovalutare il problema di tutte quelle persone che per scelte aziendali, per ruolo o per tipologia di lavoro svolto non possono lavorare da remoto significa trascurare che si possa creare un'ulteriore segmentazione del mercato del lavoro.
In questo senso, secondo me va ripensata la logica redistributiva del valore creato dallo smart working. Lo smart working non dovrebbe creare divisioni o svantaggi, è un’esperienza che va studiata per evitare che si trasformi in un problema sociale.
Inoltre, la pandemia ha scardinato vantaggi e svantaggi come li conoscevamo. Ad esempio, prima del 2020 lo smart working era legato soprattutto al tema di conciliazione casa/lavoro per le donne, che dovendosi occupare anche della famiglia e dei figli hanno più necessità di lavoro flessibile.
La pandemia ha inciso in modo negativo sull’aspetto della conciliazione, perché è stato applicato in condizioni emergenziali, in cui tutta la famiglia era obbligata a svolgere le proprie attività da casa.
Superata l’emergenza, questa esperienza ha spostato l’attenzione verso un maggiore equilibrio tra ambito professionale e privato. Questa necessità di equilibrio non è una novità, ma nasce anche da una diversa aspettativa che oggi abbiamo nei confronti del lavoro.
Negli anni passati c’era la tendenza a dedicare la propria vita al lavoro, un sacrificio che però significava ricevere degli incentivi - in termini economici e di progresso nelle posizioni lavorative - che giustificavano la scelta. Era una sorta di patto non scritto: tu metti tutte le energie nel lavoro, e in cambio puoi avere un determinato status.
Negli ultimi anni questo patto è saltato perché oggi purtroppo dedicarsi del tutto alla vita professionale spesso non restituisce un pari vantaggio economico e porta invece a perdere possibilità di crescita personale. Non si tratta quindi di migliorare l’equilibrio vita privata-lavoro solo per potersi gestire meglio, ma di poter vivere meglio il tempo a disposizione per trovare spazi di arricchimento personale.
Pensiamo ad esempio alla categoria degli slash workers: persone che affiancano al loro lavoro primario una serie di altri lavori che all’apparenza sono simili a hobbies (ad esempio il manager che la sera fa il cuoco a domicilio): queste persone svolgono più lavori e vogliono ricevere un compenso per la loro attività primaria perché cercano il riconoscimento professionale, ma non vogliono rinunciare al piacere di trovare anche nuove strade altrettanto soddisfacenti.
Si tratta di trovare, in altri contesti organizzati, quel riconoscimento che non si trova più nel proprio contesto professionale. Tutto quello che è avvenuto nella fase di lockdown va analizzato come una forma di shock collettivo: una fase di blocco che come tale può essere estremamente generativa e può portare grandi cambiamenti, siano essi innovazioni oppure cambi di vita.
Ora siamo in una fase molto delicata, siamo di fronte al fenomeno della Great Resignation: ben mezzo milione di italiani ha lasciato il proprio lavoro a seguito delle riflessioni maturate durante il lockdown.
È centrale comprendere come gestire il fenomeno, che potrebbe avere ripercussioni importanti su due fronti: tanto dal punto di vista economico quanto dal punto di vista sociale. Al fine di implementare nuove logiche lavorative è necessario tenere conto di tutti questi fattori, capitalizzando quanto avvenuto finora.
Di fronte alla smaterializzazione degli ambienti di lavoro e alla semplicità di connessione grazie all’adozione delle nuove tecnologie digitali, il rischio di un lavoro “senza limiti temporali” (reperibilità istantanea) è reale, con conseguenze sulla salute dei dipendenti. Cosa dovrebbe fare l’impresa per garantire il diritto alla disconnessione? Come favorire lo sviluppo di una maggiore consapevolezza da parte dei dipendenti stessi?
Stiamo terminando di raccogliere le evidenze di una ricerca in fase di pubblicazione promossa da FIM, la categoria dei metalmeccanici di CISL. Dai dati emerge che i limiti orari professionali sono saltati, e i dati sono preoccupanti: il 60% degli intervistati afferma che ha lavorato di più a fronte della stessa retribuzione.
Tuttavia, nonostante questo dato sorprendente, la stessa ricerca indica che le persone sono disposte a questo sacrificio pur di non perdere il vantaggio del lavoro da remoto. Questo deve farci riflettere: non è un tema così caldo da portare i lavoratori a protestare per il diritto alla disconnessione, ma sappiamo bene che non sono ritmi sostenibili nel lungo periodo.
Le aziende, oggi, devono affrontare un profondo cambiamento culturale ragionando in termini di maggior benessere e sostenibilità. E questo è anche un problema organizzativo: i flussi di lavoro possono essere migliorati.
Sappiamo da tempo che la valutazione delle persone deve avvenire in base alla prestazione e non in base alla presenza. Le regole per migliorare le conosciamo bene ma è difficile superare le barriere culturali che impediscono di attuarle. Questo secondo me è un tema che sarà smarcato quando le generazioni native digitali saranno davvero al comando.
Prima hai accennato al tema dell'innovazione, un tema su cui noi italiani siamo sempre stati abbastanza lenti, tanto da perdere il periodo di “rinascita digitale” e la possibilità di avere aziende unicorno, quindi di creare valore misurabile in un tempo molto breve. Si apre il tema dell’innovazione che non dovrebbe mai venir meno anche in contesti difficili. Tu cosa ne pensi? Le imprese cosa possono fare da questo punto di vista?
La mia sensazione, che ovviamente va approfondita con dati scientifici che oggi ancora non abbiamo, è che siamo in una fase davvero interessante perché se fino ad oggi abbiamo avuto innovatori per vocazione, la pandemia ha fatto sì che emergessero innovatori per bisogno.
L’innovazione che abbiamo avuto in Italia negli ultimi anni è stata nelle mani di pochi che si sono definiti innovatori, che hanno costituito hub e community con lo scopo di innovare, che frequentano i luoghi dell’innovazione e costituiscono una nicchia.
Il potenziale di questo stop forzato da Covid-19 ha portato molti a innovare per necessità, per reazione a una situazione che altrimenti non avrebbero potuto affrontare. Si tratta dei manager e dei proprietari delle imprese che si sono trovati in difficoltà e hanno dovuto innovare per evitare di scomparire dal mercato, si è trattato quindi di un approccio reattivo.
Questo ha portato un vantaggio importantissimo che dobbiamo valorizzare: gli insospettabili hanno generato innovazioni molto interessanti, non possiamo perdere questo potenziale che abbiamo scoperto.
Oggi siamo in una fase in cui si fa più attenzione ai processi ma non alle persone, si parla di leadership ma non di leader.
Se da un lato siamo soliti raccontare lo smart working come un isolamento positivo dalle distrazioni tipiche degli ambienti di lavoro condivisi, sappiamo che questo comporta problematiche a livello relazionale. Molte imprese hanno iniziato ad integrare momenti di lavoro in remoto (sviluppo dell’autonomia) a momenti di lavoro in presenza (dinamiche collaborative), coerenti con l’equilibrio vita-lavoro. Quali sono le competenze necessarie, per lavoratori e organizzazioni, per affrontare con successo questo nuovo approccio al lavoro?
Per garantire la business continuity è stata intrapresa un’innovazione incrementale che ci corrisponde di più, che risponde all’ecosistema più vicino al nostro territorio. L’innovazione che si è verificata in questi mesi ha avuto un impatto nel day by day, nel quotidiano, per questo è stato più semplice riconoscerla e imitarla, è stata meno radicale ma più radicata nel contesto.
Il sistema dell’innovazione intenzionale sta continuando a lavorare seguendo le vecchie logiche, mentre dovrebbe recuperare questi nuovi innovatori per facilitare e far sì che si metta a sistema l’innovazione casuale. È necessario fare una riflessione per mettere in campo nuove risorse, per far sì che quello che è accaduto casualmente diventi intenzionale e si generi nuovo valore. L’innovazione deve diventare endemica, abituando le persone a pensare fuori dagli schemi.
Invece oggi, tornando in massa alle vecchie abitudini, stiamo correndo il pericolo che si perda tutto il potenziale di innovazione che abbiamo generato, senza darci il tempo di riconoscere e allenare questi nuovi meccanismi.
Covid-19 ha reso evidente quanto la carenza di abilità strategico-organizzative all’interno delle imprese abbia giocato un ruolo fondamentale nel determinare la portata delle conseguenze economiche e sociali della pandemia. Nello scenario attuale saranno sempre più premiate le imprese agili, ovvero capaci di trasformarsi e cambiare orientamento in modo estremamente veloce. Alla luce di questi presupposti, quali sono le principali direttrici di riorganizzazione strategica? Quali sono i nuovi ruoli delle figure organizzative in impresa? Su quali aspetti dobbiamo soffermarci a riflettere per affrontare la ripresa che ci aspetta?
La mia riflessione è principalmente sulla figura del manager. Negli ultimi anni abbiamo prestato attenzione al management ma non al manager, ci siamo concentrati sulle strategie di management ma non sul ruolo, focalizzandoci quindi sui processi e non sulle persone.
In Italia tra l’altro stiamo perdendo tanti manager, il loro numero sta diminuendo in maniera progressiva. Voglio far partire la riflessione basandomi sulla storia delle organizzazioni: quando si insegna il fordismo e l’organizzazione scientifica del lavoro, tutta l’attenzione è centrata sul rapporto capitale/lavoro come se le classi sociali prodotte da questo modello fossero solo queste due: chi ha il capitale e chi immette manodopera.
In realtà quello che l’organizzazione scientifica del lavoro ha introdotto nella nostra società è una terza classe sociale: quella dei manager. Essi hanno avuto un ruolo fondamentale non solo nell’organizzazione del lavoro, ma anche nella società.
Oggi però siamo in una fase in cui si fa più attenzione ai processi ma non alle persone, si parla di leadership ma non di leader. Quindi mi chiedo: cosa succederebbe se venisse meno questo ruolo perché l’organizzazione si trova a cambiare radicalmente? È sufficiente ripensare quel ruolo perché possa svolgere altre funzioni?
Queste domande non sembrano essere ascoltate con la dovuta attenzione. Oggi sappiamo che il controllo non è più una delle dimensioni dell’agire di un manager, ma che il potere si manifesta in forme differenti, e dobbiamo chiederci come sostenere i manager a leggere e attuare queste nuove modalità di gestione.
È un tema di competenze, e mi piace parlare di “competenze durevoli”, ossia di capacità trasferibili nel tempo da un contesto all’altro. Se ci limitiamo a parlare di hard e soft skill avremo sempre competenze con un alto grado di obsolescenza (hard) e competenze percepite come “deboli” (soft).
Ovviamente le competenze durevoli sono quelle più complesse da formare e più difficili da modificare, ma una volta acquisite determinano la forma mentis dei professionisti che popolano le organizzazioni.
Oggi il nuovo fordismo è l'agilità? Agile è il fordismo che ci porterà nel 2100?
A mio avviso ci vuole un passo in più: il modello organizzativo nuovo è il modello della piattaforma che, più del modello agile, è in grado di mettere in discussione i principi organizzativi. Siamo passati dalla logica del “comando e controllo” dell’epoca fordista alle organizzazioni a rete che si fondano su una maggiore collaborazione.
Oggi sta prendendo piede il modello piattaforma che si basa sul principio di cooptazione: si varcano i confini dell’organizzazione e ci si fonda su logiche di funzionamento tra attori che provengono dall’interno o dall’esterno dell’organizzazione.
La collaborazione e l’interazione si allarga in termini di confini e viene gestita con nuove regole precise, non si tratta di leggerezza o sradicamento. Amazon ad esempio si basa su questo modello. La piattaforma detta nuove regole che tutti gli attori seguono, cambiando le logiche delle organizzazioni passate.
Quindi, a valle di questa riflessione, potremmo dire "benvenuti nell'era dei cigni neri in cui il lavoro diventa contingente e fluido"?
Sì, ma questo non significa pensare a modelli completamente sradicati. Si tratta di modelli di organizzazione contingenti e fluidi secondo regole precise e dentro nuove logiche di continuità. Amazon ha regole precise che tutti gli attori devono rispettare, tutti ne rispondono - comprese le figure esterne all’organizzazione aziendale - e queste impattano anche sulle scelte future.
Grazie a Ivana per averci dato la sua visione del quadro articolato del nuovo mondo del lavoro. Se prima del lockdown si pensava solamente a come abilitare nuove forme di collaborazione, oggi, come ha ben sottolineato la Professoressa Pais, abbiamo bisogno di riflettere sull’impatto sociale che questo tipo di scelta comporterebbe.
Già nel 2016 Frederic Laloux ha formulato la teoria dell’Evoluzione Organizzativa per fornire il suo punto di vista su come le gerarchie e il potere tra i ruoli si siano diversificati e adattati ai periodi storici. Se è vero che il modello organizzativo sta cambiando forma e che alcuni ruoli stanno perdendo le loro caratteristiche originarie, le domande da farsi sono moltissime.
Emerge in modo chiaro come sia ormai necessario mettere in campo un gioco di forze che lavorino in sinergia e in ottica sistemica affinché si possa dare effettivo valore a questo evento caotico che ha coinvolto tutti, alterando in modo profondo le regole e i modelli usati in precedenza. Capitalizzare le innovazioni nate da “innovatori non intenzionali”, creare nuovi spazi dove far ricerca e riflettere su temi quali modelli organizzativi emergenti, ridare valore o cambiare il patto tra le persone e le organizzazioni sono solo alcuni dei passaggi che è necessario percorrere per affrontare con consapevolezza questa fase di cambiamento e incertezza che stiamo attraversando.
Un altro importante interrogativo riguarda la mappatura e la formazione di competenze durevoli: dobbiamo lavorare affinché l’investimento sulle persone sia alto e affinché ciascuno possa sentirsi davvero pronto ad affrontare il proprio ruolo con tutte le competenze necessarie per gestirlo al meglio. Lavorare su ciò che è durevole, ossia i comportamenti più efficaci, ci aiuta ad allenare le persone ad affrontare con maggior strategia e capacità il contesto attuale di continuo cambiamento.
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